Stikkord: ledelse

Du har ikke kontroll.  Det er ikke alltid kontroll er et alternativ.  I samtaler med andre mennesker har du ikke kontroll.  Du vet ikke hva som skjer hvis du «pirker» borti en person.  Vedkommende kan eksplodere, falle om, slå deg, eller fortsette som før. I kontakt med komplekse systemer — der alle deler påvirker alle andre deler på en uforutsigbar måte — har vi ikke kontroll.  Vi har ikke overblikk over alle sammenhengene.  Vi kan ikke kontrollere været, kroppen vår, trafikken, økonomien, verdensfreden eller noe så banalt som en samtale.  Jeg kan kontrollere hvem jeg vil ha med i bandet mitt, men i det jeg teller opp har jeg ikke lenger kontroll.  Jeg kan ikke bestemme hvor lang en låt skal være men jeg kan gjøre visse ting som gjør at musikken blir bedre.  Jeg kan være tilstede i musikken og påvirke den; jeg kan sørge for at min respons, mitt innlegg er relevant.  I slike situsjoner er timing avgjørende, og jobber du live, er kanskje det viktigste å ikke stoppe, å beholde flyten og samtidig være relevant.

Forventet tap av kontroll.  Man kan se på to ulike situasjoner hvor kontroll ikke er en mulighet – forventet og uventet tap av kontroll.  Den ene er den situasjonen hvor du er i kontakt med et komplekst system på daglig basis — hvor du forventer at du står overfor noe du ikke kontrollerer.  Der er jazz et godt bilde.  Eller en samtale.  Alt du sier påvirker hva andre sier som igjen påvirker hva du sier og hvordan du agerer.  I slike situasjoner kan vi trene oss til å agere på en måte som gir oss en viss kontroll — eller som jeg velger å kalle det — inflytelse.  Jeg kan være helt tilstede.  Jeg kan la være å planlegge veldig mye.  Jeg kan være våken, uthvilt, oppvarmet og godt forberedt.

Uforventet tap av kontroll.  Den andre situasjonen oppstår når noe ikke går som forventet.  Da snakker vi om sjokkerende, ofte livstruende situasjoner hvor tapet av kontroll er uventet, irreversibelt og ofte dramatisk.  Dette er når du mister kontrollen over bilen, når du overraskes av dårlig vær, når du plutselig mister noen, blir skilt, blir alvorlig syk eller befinner deg i midten av en dramatisk kaotisk situasjon hvor du ikke vet utfallet og hvor hele ditt verdensbilde kollapser — såkalte kosmologiske hendelser.  I situasjoner med uventet uforutsigbarhet, med uventet tap av kontroll, i situasjoner du ikke har forutsett, ikke har planlagt, finnes det også strategier for å overleve, strategier for å påvirke.  I slike situasjoner kan det være viktig å holde hodet kaldt, å senke kravene til perfeksjon til fordel for tilstedeværelse, å kutte ut uvesentligheter, og hvis mange mennesker er involvert, blir det viktig å sørge for at det er transparens, at det finnes innøvde responsmønstre som kan følges, rutiner som er drillet inn etc.  I slike situasjoner gjelder det også å ikke bruke krefter på det du ikke kan påvirke.

FORVENTET TAP AV KONTROLL
Arbeidslivet blir mer komplekst og uforutsigbart.  I arbeidslivet er vi stadig oftere i situasjoner som preges av forventet tap av kontroll.  Nøklen til å meste slike situasjoner er å sørge for at man har en pågående dialog; at man hele tiden justerer kurs basert i henhold til utviklingen av en kompleks interaksjon som ofte skjer i sann tid og hvor man selv kun er en av mange påvirkningsfaktorer.  Dette kan være f.eks. situasjoner hvor du skal samarbeide med andre eksperter, hvor handlingen foregår under tidspress, og hvor materien du jobber med er kompleks — dvs. at du står overfor mange elementer som påvirker hverandre.  Et eksempel kan være den politiske ledelsen i Ukraina.  Der står man overfor en kompleks og turbulent situasjon hvor man ikke har kontroll, hvor man er under tidspress og hvor samspillet mellom en rekke eksperter må fungere best mulig.  Samtidig står man overfor andre grupper med direkte motstridende interesser som forsøker å påvirke situasjonen i en annen retning.  Hvordan en slik situasjon utvikler seg er avhengig av at de ulike grupperingene involvert innbyrdes har en felles oppfattelse av situasjonen, at de klarer å finne strategier for hvordan de ska bevege situasjonen mot de målene de har satt seg (eller kanskje bare unngå katastrofe og sammenbrudd), de er avhengige av at de forstår hverandre, at de er lojale mot hverandre og mot det målet de har, de er avhengige av at samspillet fungerer og at de bruker ressursene mest mulig riktig.

Kompleksitet håndteres dårlig av teknologi.  I slike situasjoner spiller teknologi en liten rolle.  Slike situasjoner minner faktisk veldig om kunst.  Hvis du tenker på et maleri så handler det å male nesten utelukkende om uttrykk — altså effekt.  Prosessen har forandret seg lite på mange hundre år, men hva som uttrykkes er alltid ulikt.  Det samme gjelder samtaler mellom mennesker, eller det å beskrive noe skriftlig.  Her har prosessen forandret seg minimalt over århundrene, men det vi uttrykker forandrer seg hele tiden.  Måten vi setter sammen bokstaver til ord og ord til setninger er konstant, men språket er et verktøy for å beskrive noe, for å forstå noe og for å kommunisere noe.

Fokus flyttes fra hvordan til hva vi må gjøre.  De av oss som er trent i ledelse og som har jobbet i organisasjoner vet at det ofte er et stort ønske om å bruke ressursene best mulig — det er et stort fokus på effektivitet.  Med effektivitet mener vi på norsk å bruke minst mulig ressurser for å få en jobb gjort.  Dette er likt det engelske ordet efficiency.  Vi har blitt fabelaktig flinke til å skape effektivitet, men fortrinnsvis i kontrollerbare situasjoner hvor kompleksiteten er lav.  Når vi har kontroll, kan vi flytte fokuset fra hva vi skal gjøre til hvordan vi skal gjøre noe.  Dette gjelder spesielt i situasjoner hvor vi skal gjøre det samme mange ganger.  Hvis vi gjør det samme mange ganger er vi instinktivt opptatt av å gjøre det på den best mulige måten.  Vi ønsker å bruke minst mulig krefter på å vaske et gulv, skjære opp en løk, hugge et tre, eller produsere en bil.  I slike situasjoner analyserer vi prosessen og tar bort unødig arbeide og sløsing med ressurser og bruker effektivitetsgevinsten til å produsere mer, bli ferdig fortere eller ta ut en større fortjeneste.  Det kalles optimalisering og er prinsipper utviklet for å gjøre fabrikker mest mulig kostnadseffektive.

Outsourcing og automatisering har fjernet de enkle oppgavene.  Problemet er imidlertidig at de fleste slike oppgaver — enkle oppgaver preget av at de ikke er innbyrdiges avhengige, de påvirker ikke hverandres oppførsel — har blitt outsourcet eller automatisert.  De alle fleste enkle oppgaver i dag gjøres av en dårlig betalt person eller av en person.  Der det tidligere satt noen og tok i mot en inngående telefonsamtale, møter vi nå en maskin som gir oss ulike valg eller sender oss til en voicemail.

Komplekse oppgaver krever en annen tilnærming.  Dette betyr at de oppgavene som fremdeles gjøres av mennesker i arbeidslivet, er vanskelige.  De er komplekse, de krever refleksjon, ettertanke, de krever eksperimentering og de krever at vi faktisk forstår konteksten de skal gjøres i.  Disse oppgavene — oppgaver som gjøres for å forsøke å påvirke en kompleks situasjon, kan ikke gjøres mer kostnadseffektive.  Ofte står det mye på spill, og forsøker du å bruke effektivitetsprinsipper på slike komplekse out-of-control situasjoner, kan det ha dramatiske effekter.  For å si det enkelt, du kan være effektiv når du maler en vegg, men når du maler et maleri, er kostandseffektivitet dramatisk mindre viktig enn effekt.

Effektivisering av komplekse situasjoner kan være ødeleggende.  Vi har en dårlig forståelse av denne forskjellen mellom å bruke ressurser mest mulig effektivt og det å oppnå den ønskede effekt.  Dette er grunnen til at vi får så mange katastrofalt dårlige avgjørelser i samfunnet; vi forsøker å få folk til å bli mer effektive når vi egentlig burde bekymre oss om hvilken effekt deres handlinger har.  Det er meningsløst å måle hvor effektiv en jazzmusiker er fordi vi i vårt spill kun er opptatt av effekten og den igjen er avhengig av vår kontekstuelle forståelse, vår kontekstuelle sensitivitet.  Hvis man tvinger frem tradisjonell effektivisering av et jazzensemble eller av en viktig samtale ville det være som å be Rembrandt forte seg, bruke mindre maling, og standariserer uttrykket.

Kontekstuell forståelse er viktigst.  I en slik setting — i en kompleks interaksjon i sanntid hvor ulike eksperter forsøker å påvirke og forme et utfall — er det avgjørende å forstå kontekste, reagere på konteksten på en relevant og spesifikk måte, og å hele tilføre konteksten noe som gjør at ting utvikler seg, som gjør at ting ikke stopper opp, og som gjør at konteksten — når det gjelder musikk eller en samtale — fører noe steds hen.  Vårt viktigste redskap i en slik setting er samspillet mellom språket.

Effektivitet brukes til å øke tilstedeværelsen.  I den grad vi ønsker effektivitet i en kompleks interaksjon, er det for å bruke gevinsten til å frigjøre mental oppmerksomhet til å forstå konteksten bedre.  Når jeg blir bedre til å spille mitt instrument, kan jeg velge å spille det samme jeg spilte tidligere, men med mindre krefter.  Slik vi kun bruker vårt aktive vokabular i en samtale, slik vil en musiker også velge å spille de grepene på sitt instrument som krevde minst oppmerksomhet.  Oppmerksomheten gir nemlig bedre avkastning hvis den anvendes på å forstå og tilpasse seg konteksten, hvis den blir brukt til å evaluere ulike opsjoner og hele tiden velge den opsjonen som fører deg videre i den ønskede retning i samtalen (i utvidet betydning).  Når vi snakker sammen, gjør vi hele tiden valg som fører samtalen videre i en spesiell retning.  I en samtale justerer vi oss hele tiden, vi utsetter beslutninger til vi vet mer.  Vi vet ikke hva vi skal si før vi har hørt hva som blir sagt.

Kompleksitet krever tilpasning, ikke standarisering.  I en fabrikk ønsker vi minst mulig avvik.  Som musiker, er min fabrikk mitt instrument.  Jeg ønsker å kunne spille på mitt instrument med høy presisjon og med minst mulig sløsing av krefter.  Jeg har øvd i åresvis for å kunne spille intrikate passasjer uten å tenke meg om, uten å sakke eller øke.  Nesten all øving handler om å kunne gjøre ting så intuitivt at vi kan flytte oppmerksomheten vekk fra vår egen fabrikk.  I stedet ønsker vi hele tiden å sette vårt bidrag inn i en større sammenheng som gjør at vi tilfører mest mulig verdi.  Når ingen kontekster er like betyr det også at vår evne til å levere unike kombinasjoner som passer best mulig i en kontekst, er det som avgjør hvor mye verdi vi tilfører.  Således er det de som har størst variasjon men som samtidig klarer å levere den variasjonen med minst mulig innsats som tilfører mest verdi og som er best posisjonert til å fortsette å tilføre verdi.  Der man i en enkel interaksjon ønsker mest mulig standarisering, ønsker man i en kompleks interaksjon mest mulig tilpasning men gjort på den måten som gir best effekt med minst mulig innsats og mest mulig sensitivitet og orginalitet.

UVENTET TAP AV KONTROLL
I uventet uforutsigbarhet — i situasjoner hvor du uventet rives ut av kontrollsonen — for kortere eller lengre perioder — er også tilstedeværelsen livsviktig.  Da min kone Ane fikk slag, opplevde vi for tredje gang i vårt liv en kosmologisk hendelse hvor hele vårt verdensbilde kollapset.  Fordi det var tredje gang vi var i en slik situasjon (vi hadde tidligere opplevet livskriser med kritisk syke barn over lang tid), visste vi noe om hva som var viktig.  For oss var det viktig å være åpen om situasjonen — jeg blogget om det som forsgikk og det skapte en transparens bidro til at andre kunne samhandle og hjelpe oss basert på en felles forståelse av situasjonen.  Vi visste at vi måtte rasjonere på kreftene. Det vil si at vi måtte skape buffere rundt det viktigste (relasjonen til hverandre, omsorg for barna, orden i økonomien) og ellers droppe eller utsette alt som ikke var essensielt.  Alt ble kjørt på sparebluss og samtidig la vi vekt på søvn, kosthold, kos, og å ikke bruke krefter på ting vi ikke kunne kontrollere.  Vi tenkte ikke på livets urettferdighet, vi var nøye med å velge fokus — du kan velge om du vil si at du har vært uheldig som har fått slag eller heldig som har overlevd.  Vi aksepterte at vi plutselig var på en annen reise med andre muligheter og kanskje det mest frigjørende var at vi akspeterte at vi ikke hadde kontroll; derav tittelen, Kontroll er for nybegynnere.