Publisert

Innlegg i Dagens Næringsliv 1. oktober om ledelse: De beste våger å feile

Vi trenger færre planer og mer tilstedeværelse.  

Tiltross for at samfunnet skriker etter forenkling, drukner vi i mer og mer regler, planer, rapporteringskrav og målstyring på bekostning av tydelige retning.  Jeg sitter med en følelse av at hele systemet er i ferd med å bryte sammen under alle kravene til korrekthet.  Tiltross for at arbeidslivet helt klart går i retning flere eksperter, tøffere tidsrammer og høyere kompleksitet, virker det som ledere tror svaret er mer styring.  Kanskje er det viktig å minne om forskjellen på ledelse og styring og dessuten se hva som skjer med ledelse når arbeidsdagen til de fleste minner om et akuttmottak hvor eksperter sammen må løse stadig nye oppgaver under tidspress hvor mye står på spill.

Først en definisjon som er kraftfull og enkel å huske.  Styring er å gjøre ting riktig.  Ledelse er å gjøre de riktige tingene.  Styring blir viktig når man skal ha samme resultat hver gang.  Ledelse blir viktig når alle situasjoner krever ny tilnærming. Med høy kompleksitet og turbulens må den enkelte  utøve faglig skjønn og erfaring for å jobben gjort.  I en slik situasjon blir ledelsen i praksis flyttet helt frem i frontlinjen. Eller som Gjørvrapporten påpeker – Kriser bør håndteres på lavest mulig nivå (s. 74).

Når arbeid i stor grad beveger seg mot sann-tid, blir det viktigere og viktigere at de som står i frontlinjen kan konsentrere seg som det som skjer der.  For å få til dette må alt rundt dem forenkles.  Innøvde ferdigheter må skje automatisk.  Reglene må kunnes utenat.  Oppgaven må være oppfattet og mandatet romslig.  Vi andre må stole på at de som sitter tettest på konteksten også tar de riktige avgjørelsene.

“In command, but out of control” er en beskrivelse gitt av Admiral Paul van Ryper i US Marines når han skal beskrive moderne krigføring.  I spesialstyrker drilles soldatene på hva som skal oppnåes, men ikke om hvordan de skal gjøre jobben sin. Skal ting gjøres på en spesiell måte, er dette drillet inn så godt på forhånd at all oppmerksomhet kan brukes til å fokusere på lederskapsbeslutningen _Hva_ skal jeg gjøre nå?  _Hvordan_ noe skal utføres må skje automatisk når det stormer eller brenner som verst.

Det samme kan man si om mange komplekse systemer hvor alt påvirker alt annet.  Tenk trafikk, samtaler, moderne organisasjoner hvor alle mailer alle, og kriser hvor ingen helt vet hva som har skjedd.  I slike situasjoner må de i front ta beslutninger som gjør at fremdriften ikke stopper opp — selv om de ikke har perfekt informasjon.  I en slik setting blir det å slurve en måte å spare krefter på. Strategisk slurv blir det motsatte av sløsning, og ser vi på politiet, kulturdepartementet, sykehusene, plan og bygningsetaten — alle disse hvor tellekantene, målene, rapportene og planene hoper seg opp mens virkeligheten blir stadig mer turbulent utenfor de blankpussede rutene, så ser vi egentlig på et system med en enorm sløsing.  Redslene for å gjøre feil og for å miste kontrollen må ikke bli et hinder for å holde fremdriften.  Når huset brenner kan man ikke redde alt ut av bygningen, og man kan ikke nødvendigvis be om lov før man grabber det mest nødvendige.  Man har ikke tid til å vente til man finner alt, man er situasjonens gissel og må forholde seg til hvordan man kan få mest mulig ut av situasjonen.  Da blir dømmekraft viktig.

Når spillet er i gang kan ingen trener fortelle en tennisspiller når ballen skal turneres.  Det må spilleren gjøre selv fordi hastigheten forhindrer andre enn spilleren i å ha en oppfatning om hva som er den optimale timingen.

I situasjoner hvor det står mye på spill, må den som står tettest på bli stolt på til å ta de riktige avgjørelsene — selv om det involverer riskoen for å trå feil.  Skal jeg påvirke handlingmønsteret til de i første linje, må jeg gjøre det FØR situasjonen oppstår eller være der selv.  Alle team som jobber i sanntid vet at treningen må være tøffere og mer ekstrem enn de skarpe situasjonene man kan forvente.  Først da kan den enkelte klare å beholde det mentale overskuddet som behøves for å utøve faglig skjønn når det stormer.  Og selvfølgelig må de også ha mandat til å ta beslutninger der og da.

Bokseren Joe Louis (1914-1981) sa, lett omskrevet: “Alle har en plan til de får seg en på trynet.”  For å møte selv forventet uforutsigbarhet må vi være helt tilstede.  Tilstedeværelse krever tillit, forenkling og tid til forberedelse.