> Jazzcode handler om tilstedeværelse, samspill fremfor planer, skjønn fremfor regler, «tools, not rules,» og ekstrem forenkling som en motmedisin mot kompleksitet. Tre endringsparamtre vil forandre måten vi jobber på: økt hastighet, mer samspill og mer kompleksitet. Når alt skjer i sanntid i små grupper og aktørenes bidrag formes av det som skjer i gruppen, likner det mer og mer på jazz. Sanntid, samspill og aldri-like leveranser krever nye løsninger, nye måter å jobbe på.

> SANNTID: I arbeidslivet beveger VI oss mot sann-tid og da må vi «slurve» litt mer på noen parametre for å holde koken, samtidig som retning, kontekstuell forståelse, koordinasjon og felles tempo blir viktigere.

> SAMSPILL: Samspill er i økende grad nødvendig pga økt spesialisering.

> ALDRI-LIKT: Kompleksiteten kommer av at alle enkle oppgaver er automatisert og outsourcet og betyr i praksis at alle leveranser er ulike. Vår evne til å forstå situasjonen og levere sammen med andre på en måte som passer med situasjonen er det som driver konkurransekraft og suksess.

> Disse tre driverne har de enorme konsekvenser på hvordan vi jobber. Mer enn det: De fører til at gamle sannheter ikke lenger gjelder. I sanntid må vi ha myndighet til å utøve faglig skjønn og ta beslutninger. Dette krever trening og krever at mest mulig av vår oppmerksomhet kan brukes til å forstå hva som trengs (ledelse), ikke bare hvordan vi skal utføre en oppgave (styring). En fotoboks på motorveien krever styring og kan fjernstyres. En naturfotograf må ta beslutningen selv. Fotoboksen har enkle regler. «ta bilder når noen kjører over 80 km. i timen. Sørg for å få med ansiktet og nummer skiltet og registrer hastighet, tidspunkt». En naturfotograf må forstå oppgaven men kan ikke styres på samme måte. Naturfotografen må ha mandat til selv å bestemme når, hvor og hva, og i motsetning til en fotoboks hvor du ikke ønsker en fotoboks med særpreg, ønsker du heller ikke en naturfotograf uten særpreg.
>
> Det at vi jobber i sanntid betyr også at kun under-huden ferdigheter og noen enkle regler funker. Vi ikke alltid har tid til å sjekke hvilke regler i sanntid. Tenk trafikk; Kun superenkle regler gjelder — de vi kan så godt at vi kan følge dem uten å tenke oss om; å kjøre på høyre siden av veien og klare å stoppe på 1/3 av synlig veibane er omtrent det vi kan klare å tenke på når vi skal ha nok oppmerksomhet til å kunne unngå å krashe med andre biler, meie ned syklister eller mose fotgjengere uten refleks.
>
> I tillegg til sanntidselementet — som har mange implikasjoner — kommer samspillselementet. Det betyr at vår leveranse er avhengig av at andre også leverer, at vi respektere andre, får dem til å føle seg trygge, motiverer dem og at vi kan sammen kan være i en flytsone. Dette er ikke enkelt. I praksis er nesten alle grupper komplekse dynamiske systemer hvis styring og ledelse er en helt egen vitenskap — system dynamikk — utviklet på MIT av bl.a. Peter Senge. Noen av de elementene vi bruker i jazzcode kommer inn her — som å bygge på felles referanser, ha få medlemmer i teamet, ha tydelige kjøreregler, og sørge for kontinuerlig fornying. Dessuten hjelper det med komplimentære roller, klare målbilder og høy grad av åpenhet — både til nye måter å gjøre ting på, til å dele informasjonen slik at alle har den samme oppfatningen av «terrenget» og åpenhet til at ting ikke går som planlagt.
>
> Aldri-lik elementet har også store implikasjoner — og muligheter. Hvis ting skal gjøres ulikt hver gang, betyr det at vi må ha en vesentlig bedre forståelse for situasjonen før vi bestemmer oss for hva vi må gjøre. Når vi beveger oss i sann tid kokes det ned til at vi vil ta beslutninger men samtidig holde flest mulig opsjoner åpne til vi vet mer. At noe aldri er likt, betyr også at vi MÅ venne oss til å ta risiko (men kanskje ikke alle i et team samtidig), og når alt er ulikt, betyr det også at vi ofte får sjansen til å prøve noe nytt hver gang — og dermed også lære noe nytt hver gang. Over tid kan vi da begynne å finne mønste og lære oss hva som fungerer og ikke fungerer i en gitt situasjon. En annen positiv konsekvens av at ting er ulikt hver gang, er at vi i større grad kan dyrke våre ulikheter og våre styrker fremfor å forsøke å være lik en personlighetsmal som noen oppfatter som «best-practice» i forhold til en standarisert oppgave. Ser man på de virkelig gode i bransjer som lever av å gjøre ting annerledes hver gang, ser man personer som har dyrket frem sine egne beste sider og som har unike fingeravtrykk. Å skape noe ulikt hver gang gir mennesker muligheter til å finne tilbake til det dypt menneskelige som er å hele tiden lære noe nytt.

Ti minutter spart = 32.000 årsverk.  Hvis vi alle kunne si det viktigste først, kunne vi spart ti minutter hver dag i form av mindre epost.  Da ville vi økt produktiviteten i norsk arbeidsliv med minst 32.000 årsverk i løpet av ett år (basert på at 60% av arbeidsstokken bruker tid på epost i arbeidstiden).

Det starter med deg.  Her kommer en blogpost om hvordan du kan spare litt tid for andre (problemet er at det er gratis å sende men ikke motta epost).   Skriv færre tegn, priorter dem bedre, send til færre og styr deg selv bedre så du ikke blir distrahert.

Ti timer i uken på epost.  Iflg. en ny rapport fra McKinsey, bruker en vanlig interaksjonsarbeider — en som må tenke, diskutere, vurdere og beslutte for å gjøre jobben sin — 28 timer i uken på epost, leting etter informasjon og kommunikasjon med kollegaer.  Over ti timer i uken brukes på epost av en vanlig arbeidstaker.  Ti timer i uken.  Med lunch er det nesten to av fem arbeidsdager.  Ikke rart ting tar tid.

For liten tid til å tenke.  De siste fem årene har kursdeltagere på mitt kurs — typisk ingeniører, økonomer, jurister, leger, analytikere og ledere som ønsker å bli bedre til å strukturere kompleksitet — fortalt meg at de bruker mest tid på epost, minst tid på «dyp, uforstyrret tankevirksomhet».  Og det i en tid hvor det er viktigere enn noengang at vi har tid til å tenke.

Epost er en tidstyv og ødelegger konsentrasjonen.  Epost har lettet kommunikasjon men er en tidstyv.  Vi lemper kostandene over på mottager, og er kanskje en av de største skjulte kostnadene vi har i det moderne arbeidsliv.  Ikke bare bruker vi mye tid på lesing og skriving, men vi lar oss også avbrytes — for så å bruke tid på gjenvinne konsentrasjonen.  Taperen er den dype tanken — kilden til de virkelig gode ideene.

Her er noen råd for hvordan du kan redusere andres tidsbruk og bidra til en bedre epost kultur ved å generere mindre tidstyveri for andre og færre forstyrrelser for deg selv:

Mindre epost: Si det viktigste først

• Skriv bedre
• Send færre
• Håndtér bedre – og sjeldnere

Skriv bedre.  

Hjelp leser å forstå hva du vil formidle.  Gjør det lett for leser å få den informasjonen du vil formidle.

Si det viktigste først – i emnefeltet! Gi den oppsummerende ideen — syntesen — før du gir ideene som blir oppsummert.  Ikke skriv «Mennesker er dødelige.  Sokrates er et menneske.  Derfor er Sokrates dødelig.» Skriv heller, «Sokrates er dødelig fordi han er et menneske.»  Skriv i en omvendt pyramide — slik at elementene kommer i fallende viktighetsgrad.   Gjør du det sikrer du at du ihvertfall får brukt første inntrykket til å formidle ditt hovedbudskap. Unngå logiske argumenter hvor en rekke premisser må fordøyes for å forstå konklusjonen.  Bruk heller logiske grupperinger hvor konklusjonen presenteres først for så å understøttes med facts.  Gi konteksten før du gir detaljene.

Sørg for tydelig scan verdi.   Med stadig mer informasjon har leseren mindre mental kapasitet til å tyde.  Ikke skriv «Været» eller «Møte».  Skriv hele setninger: «Det er meldt regn – ta med regnfrakk» eller «Dagens møte flyttes til kl. 1430 i møterom 1148.»  Uthev det viktigste. Da kan emailen scannes av et travelt menneskeøye.

Sett det du skriver i kontekst. Hvis eposten din er svar på en mail kan det også være lurt å sette svaret i kontekts; ikke skriv «ja!» uten å sette det i kontekst.  Skriv istedet «Jeg blir gjerne med!  Takk for at du inviterte meg med på kundemøte hos IBM på onsdag.»

Fortell hva du ønsker av leseren.  Hvis du har et kort budskap – legg det i emnefeltet og avslutt EOM – end of message – slik at leseren ikke engang trenger å åpne meldingen, og sågar RNN – reply not needed — hvis du ikke trenger et svar.  Til en person med 100 uleste eposter er det høfligste å IKKE svare.

Skriv kort.  — Hadde jeg hatt mer tid skulle jeg ha skrevet kortere, sa Mark Twain.  Tenk før du skriver, og les før du sender.  Ikke lag en og en perfekt setning.  Tenk, slurv, redigér.  Da går det fortest.  Luk vekk unødige ord.  For hvert overflødig ord du fjerner blir det lettere for din leser å tyde deg.  Hvis du skriver noe mange ganger, legg det i en makro (predefinert setning) eller hvis relevant for mange — legg det ut på en webside og legg ved en lenke.

Skriv fort – lær touch.  Lær deg å skrive touch.  Dette sparer deg enorm tid og tar bare noen uker å lære seg.  Å ikke lære seg touch er som å gå en uendelig lang skitur på kladdeføre fordi du ikke har tid til å smøre om.  Arbeidsgivere burde gi bonuser til alle som skriver touch.  Det er lett å måle, vanskelig å jukse, og business caset — hva det sparer deg og din arbeidgsiver – er en no-brainer.

Unngå vedlegg. Nesten ingen åpner vedlegg.  Hvis du har en tekst, legg den i selve eposten.  Et vedlegg er ikke mer formelt enn en epost, det gjør det bare vanskeligere for leser.

Send færre eposter.

Send til færre.  Spør deg selv: Må jeg svare på denne eposten? Må jeg sende til mange?  Drep flest mulig epost fortest mulig.  La alt som kan vente vente.  Er det viktig nok dukker det opp igjen senere.

• Ikke svar av høflighet.  På epost — i motsetning til A-post — er det høfligst å IKKE svare.
• Ikke svar på alt.  Og hvis du MÅ svare eller videresende – må du kopiere andre?  Hvis det ikke er strengt nødvendig, unngå å bruke kopifeltet.
• Ikke kringkast andres epost.  Nybegynnere legger alle mottagere i kopifeltet og smeller avgårde en epost.  Dette avstedkommer enorme mengder irrelevant epost og fører i værste fall til at man ufrivillig kommer på en rekke uønskede epost lister.
• Sitér med måte. Hvis du skal sitere andres epost — sørg for at du kun tar med det som er relevant.  Sørg for at du ikke deler informasjon på en måte som blir blamerende for den du siterer.
• Prat med folk om nødvendig.   Mange sender epost der en samtale, chat eller blogpost ville vært bedre.  Det er ikke lurt å gi folk (eller kjæresten) sparken på epost.  Epost egner seg dårlig til dårlige nyheter.  Iblandt er det bedre å snakke med folk.

Håndtér bedre – og sjeldnere

• Sjekk mail på faste tider.  Du kommer raskere igjennom bunken med eposter hvis du setter av tid og kun  gjør en ting – leser/skriver epost.   En blogger halverte epostjobbing med 90 minutter om dagen ved å sette av faste tider, kun jobbe i 30 minutter og stoppe når tiden er ute.  Utenom disse tidene – ikke sjekk epost i det hele tatt.  Skru av epost på telefonen.  Ikke ha jobb epost hjemme.  Hver gang du får trangen over deg — motstå fristelsen til å sjekke eposten.  Ikke la deg forstyrre!
• Bedriv triage. Sorter posten i tre: de du MÅ svare på med en gang, de som må/bør besvares senere, og de som kan drepes/lagres.  Ofte kan det være lurt å tømme postkassen for alle som kan drepes med en gang.  Sørg for å definere alt som spam hvis det ikke er nyttig.
• Gjenbruk informasjon og gjør den søkbar.  Alt for mange eposter mellom få personer inneholder informasjon som er nyttig for mange.  Vurdér å legge ut informasjon du tror fler vil ha nytte av på et sosialt nettverk — enten internt på en arbeidsplass eller på Twitter/Facebook.  Da blir en samtale til innhold, og kan gjenbrukes av flere.   Åpenhet sparer alle arbeide og gjør det lettere å jobben sammen.
• Ikke la eposten forstyrre deg.  Skru alle varslinger.  Det kan ta opptil 30 minutter å komme inn i dyp konsentrasjon men bare etpar sekunder å miste den.  Den værste formen for forstyrrelse er multitasking.  Øv deg på monotasking — gjør en ting av  gangen (ikke lett, jeg har blitt avbrutt over ti ganger mens jeg skrev denne bloggen, og jeg jobber alene…).  Ikke la deg forstyrre deg selv!  Vurdér en timer til strømstøpslet (50 kr. på Claes Olsson) som kun skrur på internett på visse tider av døgnet.  Hvis du fristes til å forfølge et link, lag en liste og gjør det senere!  En ting av gangen.
• Skaff deg to epostadresser – en for jobb og en privat.  Dette sparer deg for privat virksomhet i arbeidstiden og gjør det lettere å legge fra seg jobben på jobben.
• Sett av tid til å tenke.  

Vi trenger færre planer og mer tilstedeværelse.  

Tiltross for at samfunnet skriker etter forenkling, drukner vi i mer og mer regler, planer, rapporteringskrav og målstyring på bekostning av tydelige retning.  Jeg sitter med en følelse av at hele systemet er i ferd med å bryte sammen under alle kravene til korrekthet.  Tiltross for at arbeidslivet helt klart går i retning flere eksperter, tøffere tidsrammer og høyere kompleksitet, virker det som ledere tror svaret er mer styring.  Kanskje er det viktig å minne om forskjellen på ledelse og styring og dessuten se hva som skjer med ledelse når arbeidsdagen til de fleste minner om et akuttmottak hvor eksperter sammen må løse stadig nye oppgaver under tidspress hvor mye står på spill.

Først en definisjon som er kraftfull og enkel å huske.  Styring er å gjøre ting riktig.  Ledelse er å gjøre de riktige tingene.  Styring blir viktig når man skal ha samme resultat hver gang.  Ledelse blir viktig når alle situasjoner krever ny tilnærming. Med høy kompleksitet og turbulens må den enkelte  utøve faglig skjønn og erfaring for å jobben gjort.  I en slik situasjon blir ledelsen i praksis flyttet helt frem i frontlinjen. Eller som Gjørvrapporten påpeker – Kriser bør håndteres på lavest mulig nivå (s. 74).

Når arbeid i stor grad beveger seg mot sann-tid, blir det viktigere og viktigere at de som står i frontlinjen kan konsentrere seg som det som skjer der.  For å få til dette må alt rundt dem forenkles.  Innøvde ferdigheter må skje automatisk.  Reglene må kunnes utenat.  Oppgaven må være oppfattet og mandatet romslig.  Vi andre må stole på at de som sitter tettest på konteksten også tar de riktige avgjørelsene.

«In command, but out of control» er en beskrivelse gitt av Admiral Paul van Ryper i US Marines når han skal beskrive moderne krigføring.  I spesialstyrker drilles soldatene på hva som skal oppnåes, men ikke om hvordan de skal gjøre jobben sin. Skal ting gjøres på en spesiell måte, er dette drillet inn så godt på forhånd at all oppmerksomhet kan brukes til å fokusere på lederskapsbeslutningen _Hva_ skal jeg gjøre nå?  _Hvordan_ noe skal utføres må skje automatisk når det stormer eller brenner som verst.

Det samme kan man si om mange komplekse systemer hvor alt påvirker alt annet.  Tenk trafikk, samtaler, moderne organisasjoner hvor alle mailer alle, og kriser hvor ingen helt vet hva som har skjedd.  I slike situasjoner må de i front ta beslutninger som gjør at fremdriften ikke stopper opp — selv om de ikke har perfekt informasjon.  I en slik setting blir det å slurve en måte å spare krefter på. Strategisk slurv blir det motsatte av sløsning, og ser vi på politiet, kulturdepartementet, sykehusene, plan og bygningsetaten — alle disse hvor tellekantene, målene, rapportene og planene hoper seg opp mens virkeligheten blir stadig mer turbulent utenfor de blankpussede rutene, så ser vi egentlig på et system med en enorm sløsing.  Redslene for å gjøre feil og for å miste kontrollen må ikke bli et hinder for å holde fremdriften.  Når huset brenner kan man ikke redde alt ut av bygningen, og man kan ikke nødvendigvis be om lov før man grabber det mest nødvendige.  Man har ikke tid til å vente til man finner alt, man er situasjonens gissel og må forholde seg til hvordan man kan få mest mulig ut av situasjonen.  Da blir dømmekraft viktig.

Når spillet er i gang kan ingen trener fortelle en tennisspiller når ballen skal turneres.  Det må spilleren gjøre selv fordi hastigheten forhindrer andre enn spilleren i å ha en oppfatning om hva som er den optimale timingen.

I situasjoner hvor det står mye på spill, må den som står tettest på bli stolt på til å ta de riktige avgjørelsene — selv om det involverer riskoen for å trå feil.  Skal jeg påvirke handlingmønsteret til de i første linje, må jeg gjøre det FØR situasjonen oppstår eller være der selv.  Alle team som jobber i sanntid vet at treningen må være tøffere og mer ekstrem enn de skarpe situasjonene man kan forvente.  Først da kan den enkelte klare å beholde det mentale overskuddet som behøves for å utøve faglig skjønn når det stormer.  Og selvfølgelig må de også ha mandat til å ta beslutninger der og da.

Bokseren Joe Louis (1914-1981) sa, lett omskrevet: «Alle har en plan til de får seg en på trynet.»  For å møte selv forventet uforutsigbarhet må vi være helt tilstede.  Tilstedeværelse krever tillit, forenkling og tid til forberedelse.